最終更新日2017年02月01日

氏名

ヤマダ ヒデオ

山田 英夫

職名

教授

所属商学学術院

(大学院経営管理研究科)

連絡先

メールアドレス

メールアドレス
hyamada-atmark-waseda.jp

住所・電話番号・fax番号

住所
〒169-8050新宿区 西早稲田1-6-1
電話番号
03-3202-4369
fax番号
03-5286-3922

URL等

WebページURL

http://blog.livedoor.jp/yamadahideo/

研究者番号
20220395

本属以外の学内所属

兼担

商学学術院(商学部)

学内研究所等

アジア太平洋研究センター

兼任研究員 1989年-

商学学術院総合研究所

兼任研究員 2007年-

商学学術院総合研究所

運営委員 2014年-

学歴・学位

学歴

-1978年 慶應義塾大学 文学部 社会学
-1981年 慶應義塾大学 経営管理研究科 経営管理

学位

経営学修士 課程 慶應義塾大学

博士(学術) 論文 早稲田大学 経営学

経歴

1981年-1989年(株)三菱総合研究所 研究員

所属学協会

研究・イノベーション学会 評議員

組織学会

日本マーケティング協会

委員歴・役員歴(学外)

通産省「デファクト・スタンダードに関する事例調査委員会」委員長
2001年-2005年山之内製薬 社外監査役
2005年-2012年アステラス製薬 社外監査役
2011年-2015年NEC 社外監査役
2015年-ふくおかフィナンシャルグループ 社外監査役
2016年04月-サントリーホールディングス 社外監査役社外監査役

受賞

日本規格協会 標準化文献賞奨励賞

2005年10月

2015年度早稲田大学ティーチング・アワード 総長賞

2016年09月授与機関:早稲田大学

タイトル:2015年度秋学期早稲田大学ティーチング・アワード総長賞

受賞者(グループ):山田英夫

取材ガイド

カテゴリー
社会科学
専門分野
競争戦略、ビジネスモデル、デファクト・スタンダード
自己紹介コメント
三菱総研等の実務経験を持ち、短時間でのリスポンスが可能です。原稿の場合は、締切より早く提出する主義です。新しい競争戦略、ビジネスモデルの考え方など、特に日本企業の事例が絡む研究を続けています。企業で役に立つ理論を追究しています。教育面では、徹底したケースメソッドの授業に加え、日本企業の事例を駆使した講義も特長の1つです。メールでのご連絡を希望致します。
キーワード
ビジネスモデル、競争戦略、デファクト・スタンダード

その他基本情報

私自身、三菱総合研究所を経て大学に転じた“後発参入者”であるため、差別化した研究領域、教育スタイルを考えている。豊富な企業事例を踏まえ、実社会で“使える”理論を目指している。

研究分野

科研費分類

社会科学 / 経営学 / 経営学

研究テーマ履歴

デファクト・スタンダードの競争戦略

研究テーマのキーワード:デファクト・スタンダード、競争戦略

個人研究

事業構造とビジネスモデルの研究

研究テーマのキーワード:事業構造、ビジネスモデル

個人研究

ハイテク分野の競争戦略

研究テーマのキーワード:競争戦略

個人研究

論文

フィットネスのカーブス 幽霊会員を作らず収益を生む逆転の発想

山田英夫

ダイヤモンド・オンラインp.1 - 52017年06月-

link

異業種からの移植が生む新しいビジネスモデルの作り方

山田英夫

図解ビジネスモデル大全p.108 - 1112017年04月-

常識を覆す「1日10円」通信サービス 小さな巨人ソラコムの革新力

山田英夫

ダイヤモンド・オンラインp.1 - 52017年04月-

link

競合企業のバリューチェーンに入り込む企業提携

山田英夫

早稲田国際経営研究(第48号)p.27 - 412017年03月-

戦わずして勝つための「競争しない競争戦略」

山田英夫

Value Competency/日本バリューエンジニアリング協会(52号)p.2 - 92017年01月-

成田空港を支える非航空系事業の知られざる収益力

山田英夫

ダイヤモンド オンライン2016年12月20日p.1 - 42016年12月-

エプソンが大容量インクタンク搭載プリンタでジレットモデルに投じた一石

山田英夫

ダイヤモンド オンライン2016年07月-

ソニー損保の自動車保険に優良ドライバーが年々溜まっていく仕組み

山田英夫

ダイヤモンド・オンラインp.1 - 82016年06月-

セブン銀行「無敵のATM戦略」はこうして生まれた

山田英夫

ダイヤモンド・オンラインp.1 - 42016年04月-

link

市場の側面から見たリーダー企業が同質化できないニッチ戦略

山田英夫

早稲田国際経営研究(第47号)p.23 - 382016年03月-

競争しない競争戦略

山田英夫

Voluntary Chain(第77号)p.6 - 102016年03月-

異業種に学ぶ『競争しない競争戦略』

山田英夫

JAGAT info(11月号)p.17 - 232015年11月-

見える差別化、見えない効率化

山田英夫

月刊 事業構想(2015年11号)p.68 - 712015年11月-

成長のヒントは海外の「異業種」にあり

山田英夫

Forbes Japan第2巻(第12号)p.49 - 512015年10月-

リーダー企業とチャレンジャー・ニッチャー・フォロワー

山田英夫

100万社のマーケティング 宣伝会議別冊(2015年9月号)p.58 - 612015年09月-

フィットネス企業の成長と落とし穴

山田英夫

Fitness Business(第80号)p.38 - 412015年09月-

価値連鎖を解体し、事業を創出

山田英夫

月刊 事業構想2015年9月号p.88 - 892015年09月-

「顧客の経済性」に新事業のヒント

山田英夫

月刊 事業構想2015年8月号p.62 - 632015年08月-

「顧客価値は何か」が変革の起点

山田英夫

月刊 事業構想2015年7月号p.64 - 652015年07月-

ビジネスモデルのヒントは異業種に

山田英夫

日本政策金融公庫 調査月報2015年6月号p.38 - 432015年06月-

「顧客は誰か」を問うことが原点

山田英夫

月刊 事業構想2015年6月号p.64 - 652015年06月-

ビジネスモデルを見抜く方法

山田英夫

月刊 事業構想2015年5月号p.62 - 632015年05月-

なぜGEやグリコは、同業他社と協調したのか

山田英夫

ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・オンライン2015年3月24日2015年03月-

企業の絶対的な強みは、アキレス腱でもある

山田英夫

ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・オンライン2015年3月17日2015年03月-

リーダー企業と戦わず、ニッチを狙え

山田英夫

ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・オンライン2015年3月10日2015年03月-

利益を出す、非競争のすすめ

山田英夫

ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・オンライン2015年3月3日2015年03月-

ビジネスモデルのイノベーション

山田英夫

マネジメント トレンド/経営研究所vol.19p.94 - 1082014年09月-

Strategic Maneuvering of Technological Factors and Emergence of De Facto Standards

Lee J.Zone, Hideo Yamada and Susumu Kurokawa

Journal of Small Business Strategy査読有りVol.24, Issue 2p.91 - 1132014年09月-

ビジネスモデルのイノベーション

山田英夫

Business Research/企業研究会7・8月号p.19 - 262014年07月-

日本ヒルティ株式会社(B)

山田英夫

早稲田大学ビジネススクール・ケース2014年03月-

日本ヒルティ株式会社(A)

山田英夫

早稲田大学ビジネススクール・ケース2014年03月-

異業種からビジネスモデルのヒントを得る

山田英夫

Think! /東洋経済新報社No.48p.28 - 352014年01月-

ビジネスモデル間競争の戦略定石

山田英夫

早稲田国際経営研究No.44p.61 - 782013年03月-

ヒット商品・サービスは市場調査から出てくるか?

山田英夫

Linkvol.213p.4 - 112013年02月-

スター・マイカ株式会社

山田英夫

早稲田大学ビジネススクール・ケース2013年01月-

「儲ける仕組み」のヒントは異業種にある

山田英夫

日経プレミアPLUSVol.4p.36 - 492013年01月-

ビジネスモデルは異業種に学べ

山田英夫

『季刊 企業経営』 企業経営研究所No.121p.8 - 112013年01月-

デファクト・スタンダード

山田英夫

川辺他編 『日本の成長戦略』 中央経済社p.98 - 1112012年03月-

製品アーキテクチャ論から見た楽器製造

大木裕子・山田英夫

早稲田国際経営研究42p.175 - 1872011年03月-

出版業界における規模型中古品事業のビジネスモデル

山田英夫・大木裕子

早稲田国際経営研究41p.95 - 1112010年03月-

ラプティ・アカデミーの立地

山田英夫

早稲田大学ビジネススクール ケース2010年-

ブログに書かれたケースメソッド

山田英夫

早稲田大学ビジネススクール ケース2009年07月-

企業不祥事と有効な広報政策

森口 保・山田英夫

ビジネスリサーチ/(社)企業研究会1022p.74 - 802009年07月-

大学経営の収支規模別分析(後編):中規模法人と”スタック・イン・ザ・ミドル”

西井保臣・山田英夫

カレッジマネジメント/リクルート157p.30 - 352009年07月-

ジェネリック医薬品のビジネスモデル

大木裕子・山田英夫

京都マネジメント・レビュー/京都産業大学Vol.15p.1 - 122009年06月-

大学経営の収支規模別分析(前編)

西井保臣・山田英夫

カレッジマネジメント/リクルート156p.37 - 412009年05月-

(株)ミスミグループ本社

山田英夫・松戸孝司・山根 節

慶応義塾大学ビジネススクール ケース2009年-

デジタル時代におけるデファクト競争の真実

山田英夫

リスクマネジメントTODAY/リスクマネジメント協会(48)p.12 - 152008年05月-

課金と利益の視点から見たビジネスモデルの考察

山田英夫

早稲田国際経営研究(39)p.11 - 272008年03月-

逆転の競争戦略〜リーダー企業の強みを弱みにする方法

山田英夫

技術と経済/(社)科学技術と経済の会(491)p.3 - 142008年01月-

リーダー企業の再逆転戦略

山田英夫

日経情報ストラテジー/日経BP社(188)p.95 - 1002007年12月-

デファクト・スタンダードの真実

山田英夫

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー32(6)p.36 - 512007年06月-

規格競争は混沌の第2フェーズに入った

山田英夫

週刊 エコノミスト/毎日新聞社85巻(12号)p.83 - 852007年04月-

”小さくないニッチの追求”〜J&Jの経営スタイル

山田英夫

「早稲田ビジネススクール・レビュー」日経BP企画(3)p.14 - 172006年01月-

デジタル時代の後発優位論

山田英夫

日経ビズテック(10)p.30 - 352005年12月-

中小が大を逆転できる時代

山田英夫

経営者会報(620)p.30 - 322005年10月-

技術変化にともなう規格競争の変容

山田英夫

「クオリティマネジメント」日本科学技術連盟56(5)p.10 - 152005年05月-

デジタル時代の規格競争

山田英夫

「デジタル時代の経営戦略」メディアセレクトp.126 - 1322005年03月-

境界線のない時代に対応した競争戦略の定石の再考

山田英夫

ビジネスインパクト(第5号)p.8 - 132005年03月-

バリューチェ−ンの解体で大企業は戦略転換を迫られている

山田英夫

週刊エコノミスト/毎日新聞社2005年(1月4日)p.54 - 572005年01月-

How to profit from de facto standard-based competition:learning from Japanese firm's experiences

HIDEO YAMADA,SUSUMU KUROKAWA

International Journal of Technology Management30(3/4)p.299 - 3262005年-

デジタル時代の規格競争

山田英夫

電気協会報/社団法人日本電気協会958号,pp.30-322004年09月-

「デジタル時代の規格競争」

山田英夫

早稲田大学IT戦略研究所2004年02月-

MDvs.DCC

山田英夫

早稲田大学ビジネススクール2004年02月-

新生日本のビジネスリーダー像

共著

早稲田大学/ローランド・ベルがー2003年12月-

グローバル競争とスタンダード

山田英夫

日本経営システム学会 全国研究発表大会第31回2003年11月-

ディジタル時代の規格競争

山田英夫

標準化と品質管理/日本規格協会56;11,pp.20-262003年11月-

デジタル時代には生かせないVHS対ベータの教訓

山田英夫

週刊エコノミスト11月25日号、pp.27−282003年11月-

事業構造イノベーション

山田英夫

日本再生:モノづくり企業のイノベーション/生産性出版p.79 - 1032003年08月-

デジタル時代の規格競争

山田英夫

日本商業学会関東部会2003年06月-

経営戦略・マーケティングの潮流からみた人事の方向性

山田英夫

変革への視点 人事部の選択/労務行政研究所2003年06月-

デジタル時代の規格競争

山田英夫

グローバル・スタンダードと世界経済/日本国際問題研究所2003年03月-

事業構造のイノベーション

山田英夫

平成14年度内閣府委託調査:21世紀に勝ち残るモノづくり産業のイノベーションに関する調査/早稲田大学アジア太平洋センター2003年03月-

デファクト・スタンダードをめぐる競争戦略

山田英夫

早稲田大学博士学位請求論文2002年10月-

デファクト・スタンダードをめぐる競争の変化

山田英夫

早稲田大学国際経営・システム科学研究332002年03月-

日本のオーケストラにおける5つのトレード・オフとその解決策

大木裕子・山田英夫

マーケティング・ジャーナル/日本マーケティング協会832002年01月-

キッズグッズA

山田英夫

早稲田大学ビジネススクール2001年03月-

キッズグッズB

山田英夫

早稲田大学ビジネススクール2001年03月-

デファクト・スタンダード競争と利益構造の変革

山田英夫

世界標準と経済格差の研究/日本国際問題研究所2001年03月-

量を追うビジネスは失敗する

山田英夫

日経ビジネス/日経BP社2000.10.16日号 p.1812000年10月-

選択と選抜の人材マネジメント

山田英夫

Works/リクルート第40号 pp.38-432000年06月-

エレクトロニクス業界におけるデファクト競争

山田英夫

国際問題/日本国際問題研究所第482号 pp.27-402000年05月-

競争環境の変化と事業の進め方

山田英夫

Business Research/企業研究会第910号 pp.31-372000年04月-

競争の軸をいかに変えるか

山田英夫

マネジメントの論点/社会経済生産性本部pp.92-1012000年03月-

事業構造の変革:アンバンドリングからリ・バンドリングへ

山田英夫

国際経営・システム科学研究/早稲田大学アジア太平洋研究センター紀要第31号,pp.19-282000年03月-

新たな企業間競争の出現

山田英夫

旬刊経理情報第901号,p.11999年11月-

ハイテク分野の競争戦略

山田英夫

Business Research/企業研究会第902号,pp.4-111999年08月-

崩れ始めた日本型業務連鎖

山田英夫

日経金融新聞1999年06月-

もてる者の悩み

山田英夫

広告/博報堂1999.5-6月号,pp.83-851999年05月-

企業の事業構造革新:価値連鎖の創造的破壊を

山田英夫・内田和成

日本経済新聞1999年05月-

事業ドメインと研究開発

山田英夫

研究開発マネジメント/アーバンプロデュース第9巻,第5号,pp.14-181999年04月-

ハイテク技術のローテク用途:ユーザーが作るアプリケーション

山田英夫

広告/博報堂1999.3-4月号,pp.83-851999年03月-

世界標準は流行ではない

山田英夫

縁/関西電力87,March-April,p.11999年03月-

評価基準をつくるのはトップの仕事

山田英夫

人事マネジメント/アーバンプロデュース9;2,pp.52-581999年02月-

競争という名の協調、協調という名の競争

山田英夫

広告/博報堂1999.1-2月号,pp.83-841999年01月-

日本企業にとっての競争優位の条件とは

山田英夫

TMS/三菱総合研究所28;2,pp.40-431999年01月-

後発企業が先発企業を逆転する5つの施策

山田英夫

fai/富士総合研究所110,p.51998年11月-

先手必勝、でも早すぎてもダメ:普及率3〜4%の攻防

山田英夫

広告/博報堂1998.11-12月号,pp.56-601998年11月-

規格競争における後発逆転の戦略

山田英夫

研究・技術計画学会1998年10月-

事業の評価と事業部長の評価

山田英夫

Business Research/企業研究会891,pp.89-931998年09月-

無法地帯での競争ルール:デファクト・スタンダードの競争

山田英夫

広告/博報堂1998.9-10月号,pp.58-621998年09月-

はやさの価値(勝ち):速さと早さのマネジメント

山田英夫

広告/博報堂1998.7-8月号,pp.55-621998年07月-

デファクト・スタンダードをめぐる競争戦略

山田英夫

21世紀に向けた産業社会の変革に関する調査・研究/川鉄21世紀財団pp.45-541998年06月-

トップは評価基準づくりを部下に任せてはいけない

山田英夫

Works/リクルート25,p.91998年06月-

ソニー生命

山田英夫

早稲田大学ビジネススクール1998年03月-

デファクト・スタンダードの類型化と利益構造

山田英夫

早稲田大学システム科学研究所紀要/早稲田大学システム科学研究所29,pp.39-pp.531998年03月-

ベネッセ・コーポレーションのラ プティ アカデミー

山田英夫

早稲田大学ビジネススクール1998年03月-

業界標準と規格戦略:ソニーと日本ビクターのVTR開発競争

山田英夫

ケースブック日本企業の経営行動2:企業家精神と戦略/有斐閣pp.86-pp.981998年01月-

新事業開発の常識の非常識

山田英夫

Works/リクルート3;6,pp.42-pp.431997年10月-

デファクト・スタンダードをめぐる競争戦略

山田英夫

日本商業学会 関東部会1997年09月-

新たなデファクト・スタンダード戦略

山田英夫

中央公論/中央公論社10月号、pp.154-pp.1621997年09月-

オープン環境下におけるデファクト競争と利益構造

山田英夫

TMS/三菱総合研究所26;18,pp.14-pp.171997年08月-

日本企業における戦略と戦略家の育成

山田英夫

CREO/神鋼ヒューマンクリエイト9;1,pp.17-pp.211997年08月-

技術と標準化

山田英夫

世界:臨時増刊号/岩波書店1997年05月-

複合機器の成功要因に関する一考察

山田英夫

システム科学研究所紀要281997年05月-

電子商取引事業環境に関する研究

山田英夫

システム科学研究所1997年03月-

速さと早さのマネジメント

山田英夫

早稲田講義録/早稲田大学1996年12月-

世代間規格競争とデファクト・スタンダード

山田英夫

研究・技術計画学会/第11回年次学術大会1996年11月-

富士ゼロックス〜エイブル3000シリーズ

山田英夫

システム科学研究所1996年11月-

デファクト・スタンダードの競争

山田英夫

日本経済研究センター会報/日本経済研究センター7621996年10月-

ディファクト時代の戦術に2つのやり方

山田英夫

日経ビジネス/日経BP社8511996年07月-

デファクトスタンダードの競争

山田英夫

日本経済新聞:やさしい経済学1〜6/日本経済新聞社6/8-6/151996年06月-

絞ると広がるマーケット

山田英夫

Business Research/企業研究会8631996年05月-

速さと早さのマネジメント

山田英夫

早稲田大学システム科学研究所 経営科学講座開講特別ビジネス講演会1996年04月-

コンソーシアム型の事実上の標準に関する一考察

山田英夫

早大システム研紀要/システム科学研究所271996年03月-

世代間規格競争における互換・非互換戦略

山田英夫

慶応経営論集/慶応義塾経営管理学会13;21996年03月-

敵に塩を送ってでも獲得したいデファクト・スタンダード

山田英夫

エコノミスト/毎日新聞社96年2月6日号1996年02月-

リーダー企業の強みを弱みに変える

山田英夫

Business Research/(社)企業研究会8571995年11月-

全勝・全敗の分かれ目は−見逃せない2つのコスト戦略

山田英夫

日経ビジネス/日経BP社8101995年10月-

競争戦略マネジメント−事業の共喰化

山田英夫

Top Management Service/三菱総合研究所24;181995年08月-

競争戦略マネジメント−論理の自縛化

山田英夫

Top Management Service/三菱総合研究所24;16・171995年08月-

競争戦略マネジメント−企業資産の負債化

山田英夫

Top Management Service/三菱総合研究所24;141995年07月-

競争戦略マネジメント−市場資産の負債化

山田英夫

Top Management Service/三菱総合研究所24;151995年07月-

激化する規格競争

山田英夫

I-Media/NHK情報ネットワーク1371995年06月-

規格競争の動向とその重要性−規格の標準化に関する考察

山田英夫

AURA/フジテレビ調査部1101995年04月-

三菱電機のエレベーター 強固な保守ビジネスを支える見えないハイテク

山田英夫

ダイヤモンド・オンラインp.1 - 42017年07月-

他社と競争しないビジネスモデル

山田英夫

季刊ひょうご経済135号p.2 - 52017年07月-

書籍等出版物

経営戦略 第三版

大滝精一・金井一頼・山田英夫・岩田智(共著)

有斐閣2016年 03月-

詳細

単行本(学術書)担当ページ数:pp.63-130

競争しない競争戦略

山田英夫

日本経済新聞出版社2015年 03月-

詳細

ISBN:978-4-532-31994-6

異業種に学ぶビジネスモデル

山田英夫

日本経済新聞出版社2014年 11月-

詳細

ISBN:978-4-532-19747-6

逆転の競争戦略 第4版

山田英夫

生産性出版2014年 03月-

詳細

ISBN:978-4-8201-2027-8

なぜ、あの会社は儲かるのか? ビジネスモデル編

山田英夫

日本経済新聞出版社2012年 07月-

詳細

ISBN:978-4-532-31821-5

ビジネスマンの基礎知識としてのMBA入門

山田英夫(共著)他

日経BP社2012年 06月-

詳細

ISBN:978-4-8222-4900-7

なぜ、あの会社は儲かるのか?

山田英夫・山根 節

日経ビジネス人文庫/日本経済新聞出版社2009年 06月-

詳細

ISBN:978-4-532-19498-7

デファクト・スタンダードの競争戦略 第2版

山田英夫

白桃書房2008年 12月-

詳細

ISBN:978-4-561-22500-3

Strategies for Changing the Rules of Business

HIDEO YAMADA

Japan Productivity Center for Socio−Economic Development2008年 03月-

ビジネス版 悪魔の辞典 増補改訂版

山田英夫

日本経済新聞出版社2007年 07月-

逆転の競争戦略 [第3版]

山田英夫

生産性出版2007年 01月-

ザ・ネクスト ビジネスリーダー

西浦裕二、山田英夫

ゴマブックス2006年 11月-

なぜ、あの会社は儲かるのか?

山田英夫、山根 節

日本経済新聞社2006年 08月-

経営戦略 新版

大滝精一、金井一頼、山田英夫、岩田 智

有斐閣2006年 05月-

デファクト・スタンダードの競争戦略

山田英夫

白桃書房2004年 09月-

新版 逆転の競争戦略

山田英夫

生産性出版2004年 05月-

日経で学ぶ経営戦略の考え方

山根 節・山田英夫

日本経済新聞社2004年 04月-

アンバンドリングからリ・バンドリングへ

山田英夫・冨田

企業研究会2004年 04月-

ビジネス版 悪魔の辞典

山田英夫

日本経済新聞社2002年 04月-

挑戦

山田英夫監修・小林・岸田著

ダイヤモンド社2000年 04月-

デファクト・スタンダードの経営戦略

山田英夫

中央公論新社1999年 09月-

マネジメントスクールWing21で学ぶ企業経営と競争戦略

山田英夫

金融財政事情研究会1998年 06月-

先発優位・後発優位の競争戦略

山田英夫・遠藤 真

生産性出版1998年 06月-

デファクト・スタンダード

山田英夫

日本経済新聞社1997年 07月-

経営戦略

大滝精一・金井一頼・山田英夫・岩田 智

有斐閣1997年 07月-

速さと早さのマネジメント

山田英夫

早稲田大学講義録 早稲田大学1996年 12月-

企業経営論

共著

八千代出版1996年 04月-

逆転の競争戦略

山田英夫

生産性出版1995年 05月-

競争優位の規格戦略

山田英夫

ダイヤモンド社1993年 09月-

ストラテジック・ジレンマ 成功神話は復讐する

山田英夫

講談社1990年 12月-

ドメイン・アイデンティティ

三菱総合研究所 事業コンサルティング室

ダイヤモンド社1989年 10月-

クォーター・マネジメント

三菱総合研究所 経営計画研究室

講談社1986年 05月-

講演・口頭発表等

楽器製造の技術

ESA 第10回ヨーロッパ社会学会ジュネーブ大会(於:ジュネーブ大学)2011年09月08日

詳細

口頭発表(一般)

外部研究資金

科学研究費採択状況

研究種別:基盤研究(C)

企業の非競争ビジネスモデルに関する研究

2015年-2017年

研究分野:経営学

配分額:¥4420000

研究種別:基盤研究(B)

楽器のブランド形成メカニズム解明に関する実証的研究

2009年-2012年

研究分野:経営学

配分額:¥8970000

研究資金の受入れ状況

実施形態:受託教育

価格政策に関する調査・研究2007年-2008年

実施形態:受託教育

企業統合・再編と人事マネジメント2006年-2007年

実施形態:受託教育

ネットワーク外部性の共同研究2003年-2003年

実施形態:受託教育

新生日本のビジネスリーダー像2003年-2003年

実施形態:受託教育

市場調査、分析、企画力を開発するための企画・運営2002年-2003年

実施形態:受託教育

電子商取引事業環境に関する研究

実施形態:受託教育

マルチメディアを含む情報・通信事業の競争戦略1993年-1993年

学内研究制度

特定課題研究

エレクトロニクス分野における複合機器の競争優位に関する研究

1995年度

研究成果概要:1. 研究の方法論 以前から,複数の機能をワンボックスで実現しようとした複合機器は多数存在してきた。本研究では,過去の複合機器の成功/失敗要因を分析することによって,今後登場するであろうマルチメディア機器のインプリケーションを与...1. 研究の方法論 以前から,複数の機能をワンボックスで実現しようとした複合機器は多数存在してきた。本研究では,過去の複合機器の成功/失敗要因を分析することによって,今後登場するであろうマルチメディア機器のインプリケーションを与えることにある。 複合機器に関する公的データはないため,本研究の元データとしては,過去10年の日経テレコムのデータベースを手掛かりとした。その中から研究対象を民生用エレクトロニクス機器に絞り,LD・CD兼用プレーヤー,コードレス留守番電話,VTR一体型テレビ,電話・FAX・ワープロ一体型パソコン,複合機能付き腕時計,統合パソコン・ソフト(現在解析中)の事例研究を行った。2. 複合機器の成功要因仮説 複合機器は,別々に単機能機を購入した場合より,複数の機能が組合わされ効用が大きくなる側面(プラス・シナジー)と,複数の機能が組合わされて操作が複雑になり,効用が小さくなる側面(マイナス・シナジー)がある。事例研究からは,プラス・シナジーを極大化し,マイナス・シナジーを極小化できた複合機器が,成功をおさめていた。 具体的には,プラス・シナジーの極大化に関しては,(1)複合機でなければ実現できない新たな価値の実現,(2)コストセーブの実現が重要とされ,マイナス・シナジーの極小化に関しては,(1)技術的安定性をもつ(品質,技術進歩,規格),(2)単機能機の使用方法の周知,(3)使用状況がバッティングしないことが重要とされた。3. 今後の研究にむけて 今回の研究は,複合機器の成功要因仮説を発見することに目的があった。今後の研究としては,本研究で導かれた仮説より多くの事例にあてはめ,その妥当性をチェックし,今後のマルチメディア機器への提言としていきたい。

世代間規格競争におけるデファクト・スタンダードの獲得についての研究

1996年度

研究成果概要: デファクト・スタンダードをめぐる競争には、同一世代内で展開される世代内競争」と、世代間で技術の代替をめぐって展開される「世代間競争」 があるが、これまでの研究は、前者に焦点をあてたものが多かった。本研究は、後者に焦点をあてたもの... デファクト・スタンダードをめぐる競争には、同一世代内で展開される世代内競争」と、世代間で技術の代替をめぐって展開される「世代間競争」 があるが、これまでの研究は、前者に焦点をあてたものが多かった。本研究は、後者に焦点をあてたものである。 具体的には、「機能をほぼ同一とする旧世代製品と互換性のある規格製品と、互換性のない親規格製品とが同時に登場した場合に、世代をまたがったネットワーク外部性のため、互換性のある規格が優位に立つ」という仮説を立証する所から始めた。事例研究として、デジタル録音機器(MDvs.DCC),カメラ一体型VTR(8ミリビデオ .VHS-C)をとりあげ分析した結果、互換性を維持した規格がデファクトを獲得できず、逆の結果になっていることが明らかになった。 この結果の解釈として、世代間競争の場合には、ユーザーにおいて「互換性とパフォーマンス水準」のトレードオフが生じるが、大幅にパフォーマンス水準を上げた親規格の場合には、たとえ互換性を維持していなくても採用に至ることがわかった。 この結果をベースに考えると、デファクト・スタンダードを獲得したリーダー企業は、その規格が成熟期に入り、次世代の規格が見えてくると、旧規格と新規格とをつなぐブリッジ・フォーマット(旧世代と新世代の両方に互換性をとった規格)を提案するケースが多いが、その戦略の成功には前提条件があると言える。すなわち、その新技術が旧技術に対してIncremental Innovationの場合には、旧規格のネットワーク外部性がはたらき、ブリッジ・フォーマットは有効な戦略となるが、Radical Innovationの場合には、旧規格のネットワーク外部性ははたらかず、規格の延命は失敗の可能性が高く、むしろリーダー企業が次世代の規格の出遅れてしまう危険性が高いと言えるのである。

デファクト・スタンダードと企業利益に関する研究

1997年度

研究成果概要:競争戦略の視点から見たデファクト・スタンダードの研究においては、これまでマーケットシェアを獲得することが事実上の目的とされてきた。従って、事業的に成功したか否かの測定単位として、シェアの大小が用いられてきた。かつては、PIMS研究...競争戦略の視点から見たデファクト・スタンダードの研究においては、これまでマーケットシェアを獲得することが事実上の目的とされてきた。従って、事業的に成功したか否かの測定単位として、シェアの大小が用いられてきた。かつては、PIMS研究に代表されるように、シェアをとることが利益に結びつくという前提があったからである。 しかしながら、昨今のオープン化の流れの中で、デファクトを獲っても利益が上がらない事例が増えてきた。それは、オープン化の中でデファクトを獲るためには、①有力企業間でコンソーシアムを組んで規格を決めるケースが増え、②ファミリー作りのため、高い特許料は要求できず、③早期のシェア獲得のため、ペネトレーション価格が求められてきたからである。 本研究は、こうしたオープン環境下でデファクト・スタンダードにからめて企業が利益を上げるためには、「本体―補完製品」という利益源の多元化と、「現在―将来」という利益収穫の時間軸の多元化の2つが必要であることを明らかにした。 すなわち、デファクトにからめて利益を上げるためには、次の4つの方法があることを示した。①「本体で現在」利益を上げる :機能向上と価格低下を同時に競合企業よりも早く進める②「補完製品で現在」利益を上げる :本体は安く提供しても、本体の機能実現のために必ず使わなくてはならない補完製品で利益を上げる③「本体で将来」利益を上げる :本体が機能的に陳腐化してきた時に、バージョンアップ、更新等で利益を上げる④「補完製品で将来」利益を上げる :本体を長く使い続けるために必須な標準化されていない補完製品で利益を上げる こうした4つの方法をビジネス・システムの中に組み込んだ上で、デファクト・スタンダードを獲得する競争を行って行くべきである。研究成果の発表1997.7 山田英夫『デファクト・スタンダード』日本経済新聞社1998.3 山田英夫「デファクト・スタンダードの類型化と利益構造」『早稲田大学システム科学研究所紀要』No.29.

エレクトロニクス業界における先発優位と後発優位

1998年度

研究成果概要: 規格競争においては、「ネットワーク外部性」がはたらくため、後発規格が先発規格を逆転することは難しいといわれてきた(柴田 1993、山田 1993等)。しかし現実のエレクトロニクス業界を見ると、後発規格が先発規格を逆転しているケー... 規格競争においては、「ネットワーク外部性」がはたらくため、後発規格が先発規格を逆転することは難しいといわれてきた(柴田 1993、山田 1993等)。しかし現実のエレクトロニクス業界を見ると、後発規格が先発規格を逆転しているケースが少なくない。 またマーケティングの分野を中心に、先発優位の研究と後発優位の研究は別個に行われてきたが(Liberman & Montgomery 1988、Schnaars 1994等)、両者の条件づけを行う研究は存在しなかった。 そこで本研究では、エレクトロニクス業界を対象に、後発逆転の要因を明らかにし、先発優位と後発優位の条件づけを行うことを目的とした。研究の方法として、(1)先発規格が後発規格を振り切り、デファクト・スタンダードを獲得した事例(カメラ一体型VTR、デジタルカメラ、PDA、MPU、グループウェア、キーボード)、(2)後発規格が先発規格を逆転した事例(家庭用VTR、TVゲーム、パソコン(世界)、パソコンOS、ワークステーション、FAX、パソコン通信)、(3)後発規格が先発規格に急追している事例(パソコン(日本)、日本語ワープロソフト、ブラウザ)の3グループごとに事例研究を行い、各々の要因を分析した。なお逆転の基準としては、マーケット・シェアを採用した。 事例研究の結果、以下の仮説が導かれた。(1) 非連続技術革新があると後発優位、ないと先発優位(2) 経験曲線の傾きが急な場合は先発優位、緩やかな場合は後発優位(3) 知的財産権の保護がある場合は先発優位、ない場合は後発優位(4) デファクトのまま市場が推移する場合は先発優位、後に公的標準化がなされる場合 は後発優位(5) 競争が同じ土俵で続く場合は先発優位、土俵が代わる場合には後発優位(6) 顧客ニーズが把握しにくい場合は先発優位、把握しやすい場合は後発優位(7) 採用者カテゴリーごとのニーズの差が小さい場合は先発優位、大きい場合は後発優位(8) アプリケーションの変化が小さい場合は先発優位、大きい場合は後発優位(9) スイッチング・コストが高い場合は先発優位、低い場合は後発優位 本研究では最後に、先発・後発の各々に、その優位な条件を維持・強化する戦略を呈示した。先発規格に対しては、以下の6つの戦略を提言した。(1) 極めて速いスピードで技術改良を続けること(2) コア・コンピタンスとなる部品等の累積生産量を早く増やすこと(3) 公的標準化の動きを阻止すること(4) 製品の定性的な部分に付加価値をつけ、後発者の開発目標を多元化すること(5) ユーザーのスイッチング・コストを高めること(6) 市場の生の声に基づいた改良製品を出すこと 一方、後発規格に対しては、以下の4つの戦略を提言した。(1) クローズドな先発規格に対するオープン政策(2) バンドリング政策により競争の土俵を変更(3) 先発規格と異なる市場・用途を開発する(4) 先発規格と異なる公的標準化を進める

アンバンドリングされた業界の次世代の業界構造

1999年度

研究成果概要: 川上から川下までのすべての経営資源をもつ垂直統合型(タテ型)企業の事業運営が、難しくなってきた。その背景には、規制緩和やインターフェイスの標準化、ユーザーが賢くなったことなどがあげられる。規制緩和によって、従来独占されていた事業... 川上から川下までのすべての経営資源をもつ垂直統合型(タテ型)企業の事業運営が、難しくなってきた。その背景には、規制緩和やインターフェイスの標準化、ユーザーが賢くなったことなどがあげられる。規制緩和によって、従来独占されていた事業に新規参入が可能になり、バリューチェーン(ポーター1985)の一部分だけを担当する(ヨコ型)企業が生まれてきた。またインターフェイスの標準化も、バリューチェーンの一部分だけを担当する企業の新規参入を促す。さらにユーザーが賢くなり、メーカーから一括購入するユーザーが減り、バリューチェーンの必要な部分だけを小割り購入するユーザーが出てきた。例えば、メインフレームやオフィス・コンピュータ全盛期には、メーカーに丸投げしていたものが、最近では、システム構築に必要なサーバーだけを、メーカーから購入するようなユーザーが増えてきたのである。 このように、事業構造がタテ型からヨコ型に変化してきたのであるが、日本の伝統的大企業は、従来のタテ型の経営資源を捨てて、ヨコ型に転身することは難しい。これは、資源が少ない故にヨコ型に特化できる米国のベンチャー企業と違い、すでに多くの経営資源を持ってしまっているからである。そのため日本の大企業では、タテ型とヨコ型の両方の事業を同時に推進しようとしているが、この2つはスピードや評価基準が違うことから、両立は極めて難しい。 しかし従来一体であったバリューチェーンが解体され、アンバンドリングされた状態が、はたして最終的な形態かと言うと、例えば一括購入から小割り購入に変えることによって、ユーザーは購入費用を節約できるが、反面小割り購入に伴う手間を負担しなくてはならない。ユーザーにとっては、コストが高く選択の自由度もないタテ型の時代には戻って欲しくはないが、面倒な手間なく一括購入できるリ・バンドリングのニーズが出てくる。 例えば、アメリカでは電力の自由化が進んでおり、企業は様々な会社から電気を購入できる。しかし、どこから購入すればよいかを毎日判断し続けるのは大変である。そこでコストやリスクを総合的に判断した上で、顧客に代わって電気を調達し、最適な組合わせを提供し、手数料をもらうESCO(Energy Service Company)と呼ばれる会社が生まれている。 ユーザーから見た場合、こうしたリ・バンドリング業者を依頼するメリットとしては、(1)オペレーション・コストの削減、(2)セットアップ・コストの削減、(3)保証の実現、(4)最適な資源配分、(5)一貫性の保持、というような点があげられる。 以上のように、事業構造はバンドリングされた状態からアンバンドリングヘと向かうが、それは最終的な形ではなく、バラバラにされたバリューチェーンを、もう1度顧客の視点で統合してあげるリバンドリング・ビジネスが生まれてくるのである。

事業構造のアンバンドリングとその類型化

2000年度

研究成果概要: 規制緩和、オープン化、ユーザーの技術・情報レベルの向上などを背景に、事業構造のアンバンドリングが進んできた。事業構造のアンバンドリング化に関しては、これまでにも内田(1998)、御立(1998)、名和&荒巻(1998)、大庫&名... 規制緩和、オープン化、ユーザーの技術・情報レベルの向上などを背景に、事業構造のアンバンドリングが進んできた。事業構造のアンバンドリング化に関しては、これまでにも内田(1998)、御立(1998)、名和&荒巻(1998)、大庫&名和(1999)などの研究があるが、これらは、どのような形でアンバンドリングが進んでいくかに関して、インテグレータ、オ-ケストレーター、レイヤーマスター、マーケットマネジャー(内田 1998)等の代表的なモデルを提示したにすぎず、分類の軸も明示されず、網羅性にも欠けていた。 本研究では、網羅性をもった類型化を試み、その手がかりとして、アンバンドリングの進む業界における新規参入業者のバリューチェ-ン(価値連鎖)の持ち方に着目した。 具体的には参入業者が、どのようにバリューチェ-ンのアンバンドリングを進めて参入を果たしてきたかを分類するために、「バリューチェ-ンの構成要素」と「業界の何を狙うか」という2つの軸を設定した。前者に関しては、バリューチェ-ンの構成要素を変えるか変えないかと、後者に関しては、業界のシェアを狙うか利益を狙うかという2種類に分類した。 この2軸を組み合わせると、以下の4類型にまとめることができ、第1は、バリューチェ-ンの構成要素は変えずに、しかし全てのバリューチェ-ンは自社保有せず、業界のシェアを狙う参入業者があげられる。この例としては、日本航空、全日空に対する、スカイマークエアラインズが相当する。 第2は、バリューチェ-ンの構成要素を変え、業界のシェアを狙う参入業者が考えられる。この例としては、日本生命に対して営業マンをもたないオリックス生命が相当する。 第3は、バリューチェ-ンの構成要素は変えずに、業界の利益を狙う参入業者が考えられる。この例としては、パソコン業界におけるインテル、マイクロソフトが相当する。 第4は、バリューチェ-ンの構成要素は変え、業界の利益を狙う参入業者が考えられる。この例としては、ヤフーやオートバイテルなどが相当する。 こうした4類型は、決して静態的なものではない。1つは、類型間の移動もありうる。例えばアスクルは、当初は第2類型の企業として参入したが、その後はオフィスサプライの総合ポータルとして第4類型の企業に変身をとげている。 もう1つは、各類型の中での変化である。時間の経過と共に、各類型の中の企業も、以下のように変化をとげていく。 第1の類型では、新規参入業者だけでなく、既存企業もコスト競争力をつけるためにアウトソーシングを進め、企業がコア・コンピタンスとして何をもつかが、より問われてくる。同時にアウソトーシング事業は、最初は単なる受託事業から始まるが、多くの企業から受託を受けるにつれて、新たな第3類型の企業が生まれる。 第2の類型に関しては、資源を豊富に持つ大企業が、既存資源とのキャニバリゼーションによって、新規参入業者に対して不利になると当初考えられた。しかし最近では、バーチャルなチャネルとリアルなチャネルを併せ持つ「クリック・アンド・モルタル」が評価され、むしろバーチャルだけに頼る企業の衰退例が数多く出てきている。 第3の類型に関しては、特化した機能の前後の機能をさらに垂直統合しようという動きが出ており、これはアンバンドリング業者が再びバンドリングを強めて利益を自社内に採り込もうという動きである。 第4の類型に関しては、ポータル競争がその典型例であるが、何で利益を上げるかが未だ明確になっておらず、今後、広告料、通行料、参加料などのの様々な収益源が模索されていくであろう。

ヒルティのビジネスモデル変革プロセスの研究

2013年度

研究成果概要: 本特定課題研究の方法論としては、日本ヒルティの幹部に対して、デプス・インタビュ-を数回行い、新しいビジネスモデルの導入前、導入時点、導入後の課題について解明を行った。 具体的には、従来の売り切り時代のマネジメントと、近年のフリー... 本特定課題研究の方法論としては、日本ヒルティの幹部に対して、デプス・インタビュ-を数回行い、新しいビジネスモデルの導入前、導入時点、導入後の課題について解明を行った。 具体的には、従来の売り切り時代のマネジメントと、近年のフリート・マネジメント(売り切らないで、必要な工具一式を貸し出すビジネスモデル)の対比を明確にすることができた。 大企業の場合、新しいビジネスモデルを構築することは、ベンチャー企業が新しいビジネスモデルを構築することよりも、はるかに困難を伴う。ベンチャー企業であれば、新しいビジネスモデルを考案すれば、すぐに実践に移すことができる。 一方ヒルティのような大企業では、既存のモデル(売り切りモデル)がある中で、いかにして新しいモデルを追加いくか、もしくは変更していくかは、数段の難しさがあった。ヒルティの場合には、営業面、財務面、情報システム面で、既存モデルに慣れてきた従業員からの抵抗が見られた。 それを解決するためには、一貫した信念を持つトップ・マネジメントの実行力、導入に際しての綿密な市場調査や教育訓練、新しいビジネスモデルに基づく行動を正しく評価する仕組み、などが必要であることが明らかになった。 この中でもとりわけ評価システムは、従業員が新しいビジネスモデルを受け入れようとするための重要な要因であり、日本の大企業がビジネスモデルを転換していく際に、必ず配慮すべき点であることが認識された。 もちろん新しいビジネスモデルは社内で評価されるだけでなく、顧客にとって、従来のモデルにはない顧客価値の向上(ヒルティの場合には、不具合のある工具を金銭負担なく修理してもらえ、安全性の向上)も、ビジネスモデルが受容されるためには、重要なポイントと言える。 ヒルティのケース作成を通じて、ヒルティで起きている諸問題は、今日コンピュータ業界におけるクラウドビジネスで起きている課題と、同様の性質であることが明らかになった。 ビジネスモデルの再構築、あるいは新旧2つのビジネスモデルの共存という課題を抱える日本の大企業にとって、ヒルティのケースは、先に成果や課題が顕在化している重要な先行事例となることが確認された。 なお本特定課題研究の成果物は、早稲田大学ビジネススクールケースとして、日本ヒルティ株式会社(A)、および日本ヒルティ株式会社(B)として登録されている。

現在担当している科目

科目名開講学部・研究科開講年度学期
起業家養成講座II 1商学部2017春学期
競争戦略研究指導 (D)大学院商学研究科2017春学期
競争戦略研究指導 (D)大学院商学研究科2017秋学期

Waseda Course Channel配信動画

科目名学部公開年度

教育内容・方法の工夫

ケースメソッドによる教育

1980年04月-

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概要:ビジネススクールにおいて、知識よりも知恵を教授するのに一番適した方法が、ケースメソッドだといわれている。私の担当する授業は、実践的問題発見・解決力の陶冶を主眼としているので、すべてをケースメソッドで行なっている。そのケースの半数以上は、筆者が自ら作成したものを利用してる。また2005年からは、「ケースメソッド論」という独立した授業を設け、ケースの作成方法、教授方法についても、ビジネススクールの教育の1つとして取り込んでいる。

作成した教科書・教材・参考書

教科書とケース

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概要:教科書とケースについては、研究業績にも記載してあるが、主な教科書について、再掲する。『経営戦略 第3版』有斐閣、『企業経営論』八千代出版、『日経ビジネスで学ぶ経営戦略の考え方』日本経済新聞社、『日経で学ぶ経営戦略の考え方』日本経済新聞社、いずれも共著。ケースに関しては多数あるので、研究業績の欄を参照下さい。

社会貢献活動

日経プラス10 (BSジャパン)

2014年03月-

イベント・番組・雑誌名:日経プラス10 (BSジャパン)

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概要:宝島社の戦略に関するコメンテーター